Fra projekt til bæredygtig indsats - muligheder for organisatorisk forankring af frivilligprojekter

Støtte fra puljer eller fonde giver mulighed for nyskabende samarbejdsprojekter mellem den offentlige sektor og den frivillige verden. Men hvordan kan gode udviklingsprojekter forankres, når projektmidlerne løber ud? Det giver artiklen fire bud på.

Mange af de initiativer og projekter, foreninger og bevægelser, som er opstået i den frivillige sektor, er i dag en integreret del af det samfund og den hverdag, vi kender. Mange frivillige foreninger og bevægelser opstod som initiativer, som først senere blev forankrede. Således er for eksempel børneasyler stiftet af frivillige fra velgørende organisationer sidenhen blevet til de børnehaver, vi kender i dag (Bayer et al. 2015).

Partnerskaber og samarbejde

Denne artikel er bragt første gang i antologien:

Partnerskaber og samarbejder mellem det offentlige og civilsamfundet. Socialstyrelsen, 2017. 

Læs også artiklen: Slip frivilligheden løs - Muligheder og udfordringer i samarbejdet med frivillige

I denne artikel præsenteres de fire bud ³¹ på, hvordan projekter kan forankres organisatorisk, og hvilke fordele og ulemper, der er ved de enkelte organisationsformer. Artiklen giver desuden eksempler på, hvordan 15M-projektet og andre projekter fra den frivillige sektor er blevet forankret og gjort til varige tilbud. Endelig kommer artiklen omkring, hvordan man vælger den rigtige organisationsform.

På Center for Frivilligt Socialt Arbejde ³² (CFSA) er det vores erfaring, at det allerede fra projektstart er relevant at tænke over, hvilken organisatorisk forankring projektet skal have på sigt. Der er gode grunde til at reflektere over, hvilken form projektet har haf fra starten, og hvilken form det skal have på sigt. Den organisatoriske forankring afgør nemlig, hvordan det varige tilbud skal ledes, og hvilke muligheder der er for at skaffe midler til driften.

Den brændende platform er ikke overraskende økonomi. Et fast tilbud kræver økonomisk bæredygtighed. Som det vil fremgå, indeholder ingen af de fire organisationsformer her i artiklen en hurtig og nem løsning på den økonomiske udfordring. Oftest kræver forankring ændringer i ressourceforbrug, opgavefordeling mellem ansatte og frivillige og ambitionsniveau – og et grundigt arbejde for fortsat at skaffe økonomiske midler.

Organiseringsform 1: Forankring i en eksisterende forening

Mange projekter opstår i et samarbejde mellem kommuner og frivillige organisationer, hvor repræsentanter fra både organisation og kommune indgår i styregruppen. Det er oplagt efterfølgende at forankre projektet i den frivillige organisation, men der kan også være en anden lokal eller landsdækkende organisation eller forening, der vil overtage aktiviteten.

Figur 1: Fordele og ulemper ved forankring i en eksisterende forening

Fordele	Ulemper
Etableret organisatorisk set-up	Tab af autonomi og uafhængighed
Muligheder for fundraising som etableret forening (§18 m.fl.)	Oftest ikke løse midler og ressourcer til projektet, hvilket kan betyde risiko for konkurrence med abdre projekter
Erfaringer med projektledelse og fundraising	Risiko for manglende forståelse for det unikke projekt
Etablerede rammer for frivillige (forsikring mm.)	Risiko for, at der er rammer/kultur for frivillige, som ikke matcher projektet
Etableret kendskab lokalt /på området	Projektet kan risikere at miste sit særkende

I en frivillig organisation er det bestyrelsen, der med afsæt i vedtægterne beslutter, hvilke aktiviteter og projekter organisationen skal drive (Hasselbalch 2009). Langt fra alle organisationer har økonomisk, ledelsesmæssig og organisatorisk kapacitet til at drive et projekt videre. Det kan gælde nationale organisationer, men måske særligt lokale foreninger uden ansatte og frie midler til nye aktiviteter. For at overtage et projekt vil det således kræve, at foreningen søger penge fra fonde, puljer eller kommunale støttemidler. Eftersom det er svært at fundraise til administration, vil foreninger uden den nødvendige organisatoriske kapacitet ofte have svært ved overtage store projekter som projektejer.

Hvis en anden forening vil overtage projektet eller aktiviteten, er det vigtigt at overveje, hvad det betyder for de brugere og frivillige, der er en del af projektet.

Frivillige risikerer at miste lysten til at være med, hvis ledelsen eller rammerne for aktiviteten skifer (McCurley et al. 2012). I den sammenhæng er det ikke uden betydning, at frivillighed opstår, når der er et konkret behov, og når den frivillige oplever at kunne gøre en forskel (CFSA 2014). Hvis andre tager over, kan frivillige opleve, at der ikke længere er brug for dem.

Til gengæld vil projektet kunne nyde godt af, at der allerede findes et organisatorisk set-up, som kan bære projektet videre og måske også lokaler, som kan anvendes til aktiviteter.

Nogle steder kan lokale frivilligcentre være projektvugge for projekter, som endnu ikke kan stå selv og give støtte til projektets fortsatte liv. Der findes eksempler på, at projekter forankres i et frivilligcenter og bliver lagt ind i den organisering, som allerede findes (Socialstyrelsen 2016). Nogle frivilligcentre vil dog ikke agere ”vært”, men hellere hjælpe projekter i gang med en selvstændig organisering på lige fod med andre foreninger.

Sådan kan et projekt integreres i en eksisterende forening

Der er ingen regler for, hvordan et samarbejde formelt skal tage sig ud, hvis et projekt bliver integreret i en eksisterende organisation.

I sammenlægninger er det en god idé at forholde sig konkret til projektets fremtidige rammer, herunder hvordan projektet skal ledes, og hvem der fremover har ansvar for aktiviteterne. De økonomiske rammer skal også på plads, og det skal afklares, hvem der har ansvar for at sikre, at finansieringen til projektet fremover er på plads. Det er vigtigt, at alle er klar over, at projektet underlægges den nye forening – både juridisk og økonomisk. Projektet kan for eksempel ikke beholde ejerskab til en eventuel formue (selv om eksterne midler selvfølgelig godt kan være målrettet til projektet). Bestyrelsen i foreningen har i sidste ende ledelsesretten over projektet også selv om en styregruppe eller lignende måske fortsætter (Hasselbalch 2010).

Brugere og frivillige skal informeres om, hvilke ændringer der er på vej, og hvad det betyder for dem, ligesom frivillige i projektet måske skal registreres i foreningen eller i en landsorganisation. Endeligt kan der være brug for at lave partnerskaber/ samarbejdsaftaler med andre parter som for eksempel kommunen, hvis de fortsat er en del af projektet.

Eksempler på projekter, der er blevet en del af en forening

Flere initiativer på integrationsområdet, som er startet i for eksempel Venligboerne eller andre borgergrupper er nu forankret i Dansk Flygtningehjælp.

Figur 2: Fordele og ulemper ved at forankre i en nystifet forening

Fordele	Ulemper
Selvbestemmelse!	Ingen etablerede rammer og organisation
Muligheder for fundraising som etableret forening (§18 m.fl.)	Det kræver ressourcer at søge penge
Ansvarliggørelse af frivillige og eventuelle brugere	Stiller store krav til nuværende frivillige og eventuelle brugere
Mulighed for at etablere gode rammer for frivillige og eventuelle ansatte	Det kræver ressourcer at etablere og drive gode rammer
Mulighed for samarbejde/partnerskaber med andre parter	Det kræver ressourcer at drive et samarbejde (ansatte?)

Et andet eksempel er Familiens hus, der oprindeligt var et partnerskab mellem frivillige og Esbjerg og Høje Taastrup Kommune. Projektet er nu en del af Mødrehjælpen. I opstartsfasen viste der sig at være et behov for at afklare, hvor de frivillige rent organisatorisk hørte til.

Organiseringsform 2: Stiftelse af en ny forening

Nogle gange er det mest oplagt at stifte en ny forening for at føre et projekt videre. En forening er en ”selvstændig juridisk person”, som i juridisk forstand kan indgå afaler, tage ansvar, eje formue og ejendom, stife gæld og lignende. Det betyder, at en forening i denne sammenhæng er at sammenligne med enkeltpersoner og virksomheder (Hasselbalch 2009).

Danmark har ikke en foreningslov, og der er derfor vide rammer for at stifte nye foreninger. Foreningens vedtægter fungerer som foreningens love og regulerer, hvordan beslutninger tages, hvordan aktiviteter udvikles, og hvilke rammer der er for økonomien. Nogle foreninger er medlemsforeninger, hvor bestyrelsen vælges og arbejder på vegne af medlemmerne. Nogle få foreninger (dog mest selvejende institutioner) er selvsupplerende, det vil sige, at de selv udpeger bestyrelser, som leder foreningen og de projekter, foreningen driver.

At stifte en ny forening giver den store fordel, at rammerne kan skræddersys til projektet og aktiviteterne. Til gengæld kan det være både tids- og ressourcekrævende at skabe de nødvendige organisatoriske og fysiske rammer om det projekt, som foreningen skal rumme.

Sådan etablerer du en forening

At starte en ny forening kræver, at der etableres en ramme for formål, ledelse, organisation og økonomi. Det er vigtigt at inddrage brugere og frivillige, som allerede er engagerede i projektet og som på forskellig vis kan være med til at bakke op om den nye forening.

På CFSA’s hjemmeside findes en grundig guide: Sådan stifter I en ny forening

Eksempler på projekter i selvstændige foreninger

De hjemløses avis Hus Forbi udkom første gang i 1996 som et projekt i forbindelse med FN’s Internationale Fattigdomsår og Kulturby 96 i København. I dag er det foreningen Hus Forbi, der udgiver avisen, som udkommer 12 gange om året.

Foreningen Følgesvend startede som et samarbejde mellem Randers Kommune, SIND i Randers, Landsforeningen Bedre Psykiatri i Randers og Frivilligværket (lokalt frivilligcenter). Følgesvend er en frivillig ledsagerordning for psykisk sårbare borgere. Projektet er siden blev forankret i en ny forening med egne frivillige. Randers Kommune stiller efter afale med foreningen en medarbejder til rådighed som koordinator for følgesvendenes indsats.

Organiseringsform 3: Forankring i offentligt/kommunalt regi

Offentlige institutioner driver allerede en lang række initiativer, der er begyndt som projekter, og de vil oftest være interesseret i at drive et vellykket frivilligprojekt videre, som de selv har været en del af. Selvom frivillige kan være skeptiske over for, at deres indsats skal forankres i kommunalt regi, ser vi hos CFSA, at mange kommuner formår at skabe gode rammer for frivilligheden.

Offentlige institutioner har faglige kompetencer til at videreudvikle et projekt, og de har langt lettere ved at nå ud til målgruppen. Samtidig kan de skabe relevante koblinger til andre kommunale samarbejdspartnere som jobcentre, skoler, plejecentre eller lignende.

Figur 3: Fordele og ulemper ved forankring i offentlig/kommunalt regi:

Fordele	Ulemper
Professionelt organisatorisk set-up	Tab af autonomi og uafhængighed
Muligheder for økonomisk støtte i kommunen	Begrænsede muligheder for økonomisk støtte udefra (§18 og fonde)
Erfaring med styring og projektledelse	Risiko for manglende forståelse for frivilligheden og det unikke projekt
Begrænsede rammer for frivilligheden (for eksempel dagpenge, forsikring)	Risiko for rammerne for frivillige ikke matcher projektet og dermed frivillig flugt
Etableret kendskab lokalt/på området – samarbejdet med andre	Risiko for, at projektet mister sit særkende

Når et projekt bliver en del af en offentlig institution, kan det udfordre projektets autonomi og uafhængighed. Styregruppen kan ikke længere alene tage de endelige beslutninger, og der vil være brugere og frivillige, som mister lysten til at være med, hvis rammerne er for snævre. Frivilliges engagement kræver plads til eget initiativ, og det er derfor afgørende, at den nye projektejer har en forståelse for, hvad der motiverer og driver frivillige.

Endelig er der særlige udfordringer for frivillige i offentligt regi, idet der skal tages højde for blandt andet forsikring og lovgivning om for eksempel skattefrie godtgørelser og frivilligt arbejde på dagpenge/efterløn.

Se guide om kommuner og frivillige på CFSA’s hjemmeside

Sådan forankres et projekt i en offentlig institution

Når et projekt forankres i en offentlig institution, bliver projektet samtidig en del af et professionelt organisatorisk set-up, som skaber en ramme om projektet.

Det er en god idé, at institutionen fra starten laver klare aftaler med de frivillige om, hvilke gensidige forventninger projektejeren og de frivillige har til hinanden. Som institution er det vigtigt at afklare, hvilke opgaver der kan løftes af frivillige, og hvilke opgaver ansatte i projektet er ansvarlige for. For at fastholde og eventuelt rekruttere flere frivillige er det nødvendigt at forstå, hvad der motiverer frivillige. At gøre en forskel for andre er en af de stærkeste motivationsfaktorer for frivillige, og det er derfor afgørende, hvis projektet skal drives videre i samarbejde med frivillige, at de frivillige har mulighed for at engagere sig på en måde, så det er meningsfuldt både for dem selv og for brugerne i projektet.

Eksempler på projekter i offentlige institutioner

Peer-projektet i Vejle, som var et samarbejde mellem Psykiatrifonden og Vejle Kommune, var fra starten meget optaget af at få indsatsen forankret på bedst mulig vis. Undervejs i projektet blev der holdt flere møder med frivilligcenteret, kommunens frivilligkonsulent, kommunale aktører og lokale foreninger på psykiatriområdet, hvor forskellige forankringsmuligheder blev drøftet. Derudover blev der et år før projektets afslutning afholdt en forankringsworkshop med alle projektdeltagere. Her blev indsamlet idéer, og der var bred enighed om, at projektet skulle forankres. Flere deltagere tilbød derudover at bidrage med frivillig indsats i projektets videre liv.

Socialpsykiatrien i Vejle Kommune valgte at afsætte midler til fortsættelsen af peer-indsatsen i kommunen. Det betyder, at projektet nu kan fortsætte med støtte fra en medarbejder 15-20 timer om ugen. Sammen med en håndfuld frivillige kører projektet nu videre som kommunalt projekt med støtte fra frivillige.

Organisationsform 4: Etablering af en socialøkonomisk virksomhed

Socialøkonomiske virksomheder er ikke en organiseringsform i juridisk forstand. De er oftest organiseret som private virksomheder eller fonde, der har til formål at fremme særlige sociale og samfundsgavnlige formål. Det er med andre ord en virksomhed, der placerer sig mellem foreninger på den ene side og traditionelle virksomheder på den anden. Samtidig er socialøkonomiske virksomheder uafhængige af offentlige institutioner (Center for Socialøkonomi 2015).

Organiseringen lægger, som navnet antyder, vægt på at have både en social og en økonomisk værdi. Det betyder fokus på økonomisk bæredygtighed, meningsfulde beskæftigelsesmuligheder, inklusion og en grad af social eksponering. Overskuddet fra virksomheden bliver for størstedelens vedkommende geninvesteret i det sociale formål, og socialøkonomiske virksomheder ser typisk på mennesker i udsatte positioner som en ressource, der kan bidrage
aktivt til samfundet, ved at tilbyde dem rummelige, inkluderende arbejdspladser (ibid.).

Figur 4: Fordele og ulemper ved forankring i en socialøkonomisk virksomhed

Fordele	Ulemper
Selvbestemmelse	Ingen etablerede rammer og organisation
Muligheder for økonomisk støtte i kommunen + interessante muligheder for samarbejde	Det kræver ressourcer at søge/ finde/ skabe penge
Mulighed for at vælge organisationsform (firma, fond eller forening)	Risiko for fokusskifte – fra frivillighed til salg
Mulighed for at indskrive sig i en ”markeds-tænkning”	Risiko for at rammerne for frivillige ikke matcher projektet og dermed skaber frivillig flugt
Ansvarliggørelse af frivillige, brugere og ansatte	Stiller store krav til nuværende frivillige og eventuelle brugere

Hvis et projekt viser sig at have mulighed for at tjene penge som en del af projektets aktiviteter, kan det være en idé at etablere en socialøkonomisk virksomhed. På den måde kan projektet fnansiere sig selv og samtidig give andre muligheder for at involvere brugere og frivillige.

En socialøkonomisk virksomhed kan godt modtage kommunal støtte til den almennyttige del af sin virksomhed. Såfremt virksomheden udfører egentlige opgaver for kommunen, vil aktiviteten ofest være underlagt bestemmelserne i udbudslovgivningen.

Sådan etablerer man en socialøkonomisk virksomhed

For at blive registreret som en socialøkonomisk virksomhed er der fem kriterier, der skal opfyldes: Socialt formål, væsentlig erhvervsdrift, uafhængighed af det offentlige, inddragende og ansvarlig ledelse samt social overskudshåndtering.

Det er en god idé at udarbejde en forretningsplan, som beskriver både de sociale og de økonomiske mål med virksomheden. Man kan få sparring fra kommunale erhvervskonsulenter, som kan bidrage til at præcisere forretningsplanen. En del socialøkonomiske virksomheder etablerer sig som fonde,foreninger eller selvejende institutioner.

At skabe en rummelig arbejdsplads, der giver plads til socialt udsatte, kræver en særlig opmærksomhed. Virksomhedsnetværk Cabi ³³ kan give gode råd til, hvordan man udvikler en rummelig og socialt ansvarlig virksomhed.

Eksempel på socialøkonomisk virksomhed

Café Kaffegal er en socialøkonomisk virksomhed, hvis mission er at skabe et bedre samfund for psykisk sårbare mennesker. Caféen bliver drevet af professionelle fagfolk, frivillige og psykisk sårbare mennesker ansat på særlige vilkår. Målet er at opkvalifcere psykisk syge både fagligt og socialt. Socialøkonomien betyder for Café Kaffegal, at den sociale mission er lige så vigtig som at skabe økonomisk proft. Overskuddet geninvesteres i den sociale mission om at skabe et arbejdsmarked med plads til mennesker, der er psykisk sårbare.

Hvordan vælges den rigtige organisationsform?

Når parterne i et projekt skal beslutte, hvilken organisationsform der giver bedst mening, når et projekt skal forankres, er det relevant at drøfte, hvilke behov nuværende brugere, frivillige og ansatte har. Ligeledes er det nødvendigt at afdække, hvilke muligheder der er for at forankre projektet i en ny organisationsform. I nogle tilfælde vil det hurtigt vise sig, at organiseringsformen ikke så meget handler om at vælge mellem mulige modeller, men først og fremmest om, hvad der rent praktisk kan lade sig gøre, hvis projektet skal overleve.

Følgende temaer er særligt relevante at forholde sig til, inden man træffer et valg om, hvordan projektet bedst forankres:

Forhold jer til følgende temaer:

Ledelse af projektet
Hvilke ledelsesrammer vil projektet fungere bedst i? Er der brug for en høj grad af bruger- eller frivilligstyring, eller er brugere og frivillige mest interesserede i ikke at blande sig i projektets overordnede linjer? Kan projektet fungere i alle organisatoriske rammer, eller er det netop en pointe, at projektet ikke er en del af et kommunalt tilbud?

Ressourcer blandt brugere og frivillige
Hvilke ressourcer har nuværende ansatte, frivillige og brugere? Har de fremover overskud og lyst til at gøre en indsats? Er der frivillige eller brugere, som kunne være interesserede i at sidde i en bestyrelse og/eller deltage i den daglige drift? Det er en god ide at drøfte spørgsmålene med brugere og frivillige, ligesom det er formålstjenstligt at afdække, om der findes andre mennesker, som vil være interesserede i at engagere sig i sagen og projektet.

Finansiering af drift
Hvilke behov er der for finansiering? Er der brug for ansatte, eller kan projektet leve gennem en ren frivillig indsats? Er der brug for midler til aktiviteter og andre udgifter? Findes der muligheder for finansiering?

Fremtidig udvikling
Hvilke visioner er der for projektets videre liv? Hvor ser vi gerne, at projektet og deltagerne er henne om 5-10 år? Er målet for eksempel at ekspandere ud over kommunegrænsen? Organisationsformen skal være fleksibel nok til at rumme det, som man gerne vil have, at projektet udvikler sig til over tid

Skal projekter altid forankres?

Det kan være en vanskelig beslutning at lukke ellers vellykkede og populære projekter ned. Men nogle projekter lever netop, fordi de har en begrænset levetid. Måske har indsatsen opfyldt sit mål. Måske har andre initiativer overtaget projektets idéer og metoder. Måske har projektet overlevet sig selv og giver ikke længere mening for målgruppen. Inden man går i gang med at forankre et projekt, giver det derfor god mening at diskutere, om projektet faktisk vinder ved at blive forankret. Det kan være en svær diskussion, fordi mange er glade for projektet eller har en drøm om at se det vokse sig større. Det er vigtigt at huske sig selv og hinanden på, at et projekt sagtens kan (blive ved med at) være en succes, selvom det bliver lukket ned, når projektperioden er slut.

Projekter skal ikke leve for deres egen skyld, men for de mennesker, projektet skal gøre en forskel for. Og hvis formålet med projektet er opfyldt, er det ingen skam at afslutte det i tide.

Kilde: Partnerskaber og samarbejder mellem det offentlige og civilsamfundet. Støtte til mennesker med psykiske vanskeligheder. Socialstyrelsen, 2017.

Noter

³¹ Projekter kan også forankres som selvejende institutioner, fonde eller private virksomheder. Disse behandles ikke her. Du kan læse mere om selvejende institutioner og fonde som organisationsformer i guiden Forening eller fond - hvordan kan I organisere jeres frivillige arbejde

³² Center for Frivilligt Socialt Arbejde (CFSA) er det nationale videns-, kompetence- og udviklingscenter på velfærdsområdet i Danmark. CFSA opbygger og formidler viden, der styrker frivilligheden og civilsamfundet. Centret tilbyder organisationsudvikling, analyser, rådgivning, kompetenceudvikling, kurser, netværk og konsulentbistand baseret på praktisk og analytisk viden.

³³ Cabi

Litteraturliste

Bayer, S. og Kristensen, J. (red). (2015). Pædagogprofessionens historie og aktualitet. Kamp og status - de lange linjer i børnehaveinstitutionens og pædagogprofessionens historie 1820-2015. U Press.

Center for frivilligt socialt arbejde (2014). Den frivillige sociale indsats, Frivilligrapport 2014. Social- og Indenrigsministeriet.

Center for Socialøkonomi (2015). Guide til etablering af socialøkonomisk virksomhed.

Hasselbalch, O. (2009). Foreninger. Det juridiske forlag.

Hasselbalch, O. (2010). Bestyrelser i foreninger. Det juridiske grundlag.

McCurley, S., Lynch, R. og Jackson, R. (2012). The Complete Volunteer Management Handbook. Directory of Social Change, London.

Socialstyrelsen (2016). Evaluering af frivilligcentrene. Rapport.